用互聯網思維“把每個行業都重做一遍”的努力，多數以失敗收場，主要原因可以歸結為“八大迷思”。
幾年前，我和一家即時配送公司的公關經理見麵。當我說起“我們很關注物流行業”的時候，對方頗感委屈，立即糾正道：“難道我們不是互聯網行業的嗎?”
我想了想，也難怪人家如此介意。那些年的資本市場上，投資者對互聯網行業和“傳統行業”的估值屬於典型的“雙標”：同樣一家公司，如果被認為屬於傳統行業，那麽利潤再高也是“缺乏成長性”，而隻要能貼上“互聯網公司”的標簽，馬上就會插上“市夢率”的翅膀，哪怕虧得一塌糊塗，估值仍可高入雲端。
幾年過去了，互聯網公司在資本市場上的表現每況愈下：阿裏、騰訊等大廠們市值大幅縮水，每日優鮮、逸仙電商等新股上市或上市不久即破發，一路下探。還有一些原本緊鑼密鼓籌備首次公開募股(IPO)的公司相繼推遲計劃。那些八字還沒一撇就估值多少個億的初創公司更是蹤影全無。
與之相伴的是，人們在談及互聯網行業時的態度也發生了微妙的變化。最近一段時間我見了幾個投資人，發現他們不約而同地強調“現在隻看‘硬科技’”——這是一個新詞，指的是芯片、新材料、生物技術等等。
為什麽要強調是“硬”科技呢?
既然有“硬”科技，那就有對應的“軟”科技，或者——更直白點兒說，就是“偽”科技。過去十多年，科技這個概念一直屬於“TMT”範疇，往往會和互聯網混為一談。現在投資人說“隻看硬科技”，言外之意就是，互聯網已經不太算科技了，估值上享受的“雙標”也不複存在了。
與互聯網的光環一起破滅的，還有“互聯網思維”。
在互聯網行業雞犬升天的那些年，無論是賣牛腩的雕爺、賣煎餅的赫暢，還是賣成人用品的馬佳佳，無不把互聯網思維掛在嘴邊，並且憑這五個字生生把原本平平無奇的商業模式包裝成了顛覆行業的革命性創舉，從而成功地掏空了投資人——而不是消費者的錢包。
在互聯網思維的極盛期還曾流行這樣一句話：每一個行業都值得重做一遍——這在當時曾讓不少人熱血沸騰，現在看來充滿了傲慢與無知。就拿賣菜這件事來說，無數想要“重做一遍”的互聯網思維者各種折騰，生鮮電商、社區團購、前置倉玩得風生水起，賠光投資人的錢後就一哄而散。他們原本想要“降維打擊”的對象——菜市場倒是仍然活得好好的。
這哪是把每個行業都重做一遍?簡直是把每個行業都禍害一遍。
那麽，到底什麽是互聯網思維?它是曾經對過，現在錯了，還是從來就沒有對過，抑或終有一天會證明自己是對的?
市麵上對“互聯網思維”並沒有一個嚴格的定義，每個聲稱自己具有互聯網思維的人，具體的想法也並不完全一致。但是歸結下來，所謂互聯網思維最重要的應用場景，就是用互聯網行業的做法去做其他行業，把線上的模式複製到線下。無論是“降維打擊”也好、“賦能”也罷，表達的都是同一個意思。
這麽多年下來，號稱要用互聯網思維改造傳統行業的人，成功者不多，失敗者則不勝枚舉。
這些失敗案例有不少共同的敗因，我將其總結為“互聯網思維”的“八大迷思”。
流量迷思
互聯網行業的一大特點是流量為王。無論是淘寶、微信，還是抖音、快手，無不以流量起家，靠流量變現。於是，用互聯網思維做線下行業的人也就把流量思維複製到了線下，但往往差之毫厘謬以千裏。
互聯網的流量為王是有前提的，那就是流量入口是有限的。一個人的手機裏裝不了太多應用，其中常用的更是有限。一個人的時間精力也是有限的，用慣了一種應用，往往就很難再改用別的，這就形成了所謂的用戶黏性。在這個前提下，無論燒錢也好、地推也罷，隻要把流量帶起來、堅持住，就大概率有變現的那一天。
用這種邏輯去做線下行業，也有成功的案例，比如滴滴、美團。但是，無論打車還是外賣，其流量的入口還是在線上。線下的部分隻是完成履約而已，互聯網的流量思維仍然有效。
不過，在真正的線下世界裏，“流量入口”是無限的。每一個實體的超市、餐廳、菜市場都是一個流量入口，消費者換起入口來沒有任何成本，而且還有嚐鮮的衝動。在這種情況下，靠互聯網打法堆出來的、不自然的流量是十分脆弱的。
補貼迷思
在流量為王的互聯網世界裏，燒錢補貼是短時間內提高流量的不二法門。拚多多之所以能在較短的時間內異軍突起，搶走淘寶的不少市場，一個重要原因就是它把補貼的玩法運用到了極致。於是，互聯網思維者也往往喜歡把這一套複製到線下。
陸正耀時期的瑞幸咖啡就是一個典型的例子。老陸當年就是靠“融資、燒錢搶客源、買車擴規模”的方式“燒”出了神州租車。在創立瑞幸之後，他又把這套成功經驗移植到咖啡行業，其補貼花樣之多、力度之大可謂轟動一時。
這樣做的結果是，瑞幸雖然短期內把營收做上去了，虧損卻十分驚人，以至於出現了後來的財務造假事件(即使是造假後的報表，虧損仍很嚴重)。在咖啡這種充分競爭的線下行業裏，靠低價換來的用戶忠誠度很低，一旦補貼消失，用戶也會跟著流失，這就使企業陷入了騎虎難下的境地。
GMV迷思
互聯網思維對燒錢補貼的執著，源自於對GMV的迷信。GMV是Gross Merchandise Volume的縮寫，可理解為成交總額。
對於互聯網公司，尤其是電商類公司來說，GMV是最重要的財務數據。靠燒錢補貼去做大GMV，可以說是行業的標準操作。一開始大家都虧錢，但GMV高的公司能夠比別人活得更久，等到賺錢的那一天;而那些不敢或不願燒錢的公司，大多都在早期就死掉了。
這套邏輯看似也可複製到線下，但問題是，對於互聯網公司來說，為了提高GMV去燒錢，無非就是少賺一點的問題，而在線下，燒錢不僅意味著少賺，還意味著多花。
電商、打車、外賣等等互聯網平台本質上是一個中介生意，它的成本主要是平台的打造和維護。多補貼一些就是少收點中介費，對成本並沒有太大影響。瑞幸則不同，靠補貼多賣一杯咖啡，就需要多做一杯咖啡，這個成本是實打實的。賣得越多，虧得就越多。因此，在線下的世界裏，GMV高不僅不會幫助公司活得更久，反而可能會加速公司的死亡。
門店迷思
門店迷思是GMV迷思的另一種形式。用互聯網思維打造的線下品牌往往喜歡把門店數量作為奮鬥目標和成功標準，於是集體表現出“傳統”行業中無法想象的開店速度，兩三年內開出成百上千家門店的不在少數。
這種打法的內在邏輯和GMV思維是一樣的：我都做到全行業門店數量第一了，就算現在不賺錢，誰敢說我以後也賺不到錢呢?但是，開店和補貼一樣，是要實打實增加成本的，而且開店的成本更重。房租、設備、水電、人工都是不小的開支。在現實當中，很多公司為了達到快速開店的目標，往往會以高於市場價的價格爭奪店麵，加劇了資金的浪費。
傳統行業的開店流程是：一家店做出名堂來了，用賺到的錢去開第二家店，如果還能賺錢，就開第三家、第四家……而手握巨額融資的互聯網思維者則顛覆了這個流程，不管賺不賺錢(實際上鮮少有賺錢的)，先玩命把門店數量做起來再說。其結果就是，門店越多、融資花得越快、崩潰得也就越早。
還得拿陸正耀舉例子：他從瑞幸出來之後，又做了趣小麵、舌尖英雄和酷迪咖啡，其中舌尖英雄屬於預製菜品類，完全可以也應該走商超渠道，而他卻仍然執迷於開門店。預製菜是一個很有潛力的行業，但現在的市場規模和消費頻率還不能撐起門店的運營成本。因此，舌尖英雄的黯然收場也就一點都不令人意外了。
當年摩拜和ofo競爭白熱化的時候，兩家公司不約而同地向歐美進軍，這在某種程度上也是門店迷思的一種表現。在沒有用戶規模，也沒有本地化的運營維護體係的前提下，盲目“出海”注定會以“沉沒”收場。2018年，我在意大利都靈街頭親眼看到一輛閑置在路邊的摩拜單車，之後在整個城市裏就再沒發現第二輛。
簡而言之，在線下世界裏，一家門店不賺錢，把它複製成1萬家也不會賺錢，絕沒有“虧損的門店多到一定程度就能盈利”的道理。一些企業可能也發現了這個漏洞，於是發明出了“單店盈利”的概念。所謂單店盈利，說白了就是把各種係統性的成本都扣除掉，隻看一個店範圍內的收入與支出。這樣的“盈利”隻能是自欺欺人，解決不了根本問題。
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